김병호

개인의 브랜드 가치, 어떻게 알릴까? - 심플한 가치를 설정하고 꾸준하게 노력해야 한다.

김병호 — Wed, 18 Dec 2024 10:19:42 GMT

요즘은 개인도 마케팅해야 하는 시대이다. 나의 가치(브랜드)를 인지시키는 과정은 상품 마케팅의 STP와 같다. STP는 상품의 대상고객을 세분화한 뒤(Segmentation), 목표고객을 정의하고(Targeting), 목표고객에게 상품의 메시지를 전달하는 포지셔닝(Positioning)하는 활동이다. 나의 가치를 사람들에게 알리고자 할 때 유의할 사항은

해야 하는 일, 할 수 있는 일, 하고 싶은 일의 균형 - ‘하고 싶은 일’을 ‘해야 하는 일’로 전환하는 것이 중요하다.

김병호 — Thu, 12 Dec 2024 05:45:49 GMT

회사의 일은 ‘해야 하는 일(must)’, ‘할 수 있는 일(can)’, ‘하고 싶은 일(want)’로 구분할 수 있다. ‘하고 싶은 일’의 비중이 높을수록 회사생활이 즐겁겠지만, 이를 지속적으로 유지하기는 쉽지 않다. • 주어진 일을 할 수 없다면 부채다. 주어진 일을 잘 해내지 못하면 회사에 부채(회사가 기대하는 가치 – 개인이 회사에게 제공한 가치)

작게 시작해야 잘 끝난다.

김병호 — Sun, 08 Dec 2024 02:01:56 GMT

일을 작게 실행해야 잘 끝나는 이유는 다음과 같다. • 깊이 파려면 좁혀서 실행해야 한다. 업무의 추진범위는 넓이와 깊이가 결정한다. 넓은 일을 기획하면 스케일이 커 보이고 보고하기도 좋다. 그러나 실행을 통해 성과를 창출하려면 땅속의 광물이나 바닷속의 물고기를 찾듯이 깊이 들어가야 한다. 크게 기획하더라도 작게 성공하는 것이 먼저다. 좁혀서 추진해야

긴 보고 주기 Vs. 짧은 보고 주기 - 조직 내 보고는 인체의 혈액순환과 같다.

김병호 — Mon, 02 Dec 2024 20:44:48 GMT

조직 내 의사소통을 인체에 비유하면 혈액순환과 같다. 혈액순환을 통해 우리 몸에 필요한 산소와 영양분을 공급하고 이산화탄소와 노폐물을 제거하듯이, 조직 내 의사소통을 통해 필요한 정보를 이해관계자들에게 공유하고 그를 기반으로 올바른 의사결정을 한다. 또한 보고는 상품의 마케팅과 같이 이해관계자들에게 본인을 알리는 수단이다. 물론 가장 훌륭한 마케팅은 상품

일의 맷집을 기르는 방법 - 맷집이 있어야 어려운 일을 포기하지 않고 끝낼 수 있다.

김병호 — Sun, 01 Dec 2024 02:27:15 GMT

멧집은 ‘매를 견디는 힘’을 의미하며 회사 일에도 맷집이 필요하다. 회사 일의 맷집은 해결방안을 찾기 힘들거나 다른 사람의 반대가 있을 때 쉽게 포기하지 않는 마음가짐과 행동으로 ‘끈기’와 비슷하다. 맷집이 있어야 어려운 일을 포기하지 않고 끝낼 수 있기 때문에 성취욕구 또는 인정욕구가 큰 사람들은 일의 맷집을 길러야 한다. 쉬운 일 또는 짧은 기한의 일은

회사가 원하는 일을 잘하는 방법 - 회사의 실체는 나의 상급자와 상급자의 상급자다.

김병호 — Mon, 25 Nov 2024 22:02:15 GMT

회사원들은 회사가 원하는 일을 하고 대가를 받는다. 그리고 회사원 중 일부는 개인의 성장을 위해 회사가 원하는 일을 잘하고 싶어 한다. 성장의 가능성이 높은 40대 초반까지 그런 사람들이 많다. 40대 초반까지는 성장 또는 이직을 위해 회사(또는 다른 회사)의 인정을 추구하는 사람이 많지만 40대 중반 이후부터는 승진이나 업무 성취에 관심 없는 사람들이

설득하지 못하면 설득당하기 - 이끌든지, 따르든지, 비키든지

김병호 — Thu, 21 Nov 2024 21:10:45 GMT

나와 업무방식이 비슷한 리더와 함께 일하는 것은 축복이다. 조직에서 만나는 대부분의 리더는 업무방식이 나와 다르다. 리더와 나는 개인적인 성향의 차이도 있고, 지위가 다르기 때문에 관점이나 목표의 차이도 있다. 그러나 회사생활을 원만하게 하고 조직에서 성장하기 위해서는 나의 생각과 다른 리더의 지시에 슬기롭게 대응해야 한다. • 사소한 것은 논쟁하지 않는다

조직차원의 프로젝트 관리자 역량강화 방안

김병호 — Sat, 29 Jun 2024 08:20:11 GMT

프로젝트 관리자의 역량강화는 프로젝트 관리자 본인보다 경영층이 더 원한다. 프로젝트 관리역량이 높아졌을 때 프로젝트 관리자에게 돌아가는 혜택은 명확하지 않지만 경영층에게 돌아가는 혜택(또는 불이익)은 명확하기 때문이다. 많은 기업에서 프로젝트 관리자의 역량강화 프로그램을 실행하는데 다음에 유의해야 한다. - 교육 만능주의 함정에 빠지지 않는다. 계기가 어

프로젝트 관리자의 역량 향상 방안 - 프로젝트 관리자의 역량은 교육과 실전경험을 통해 점진적으로 향상된다

김병호 — Fri, 21 Jun 2024 23:09:56 GMT

프로젝트 관리자의 역량은 교육과 실전경험을 통해 점진적으로 향상된다. 역량강화를 위한 재료는 교육과 경험이지만 촉매는 본인의 재능과 관심이다. 재능은 타고난 친화력과 같은 소프트 스킬일 수도 있고, 논리적 사고 또는 기술지식과 같은 하드 스킬일 수도 있다. 프로젝트 관리자 역할에 관심이 있는 사람은 프로젝트의 어려움을 극복하고 목표를 달성하는 것에 성취욕을

SI 프로젝트에서 인수인계를 잘 받는 방법

김병호 — Fri, 03 May 2024 11:48:08 GMT

- 안정화 기간을 프로젝트 계획서에 포함한다. SI 프로젝트는 프로젝트를 종료하고 운영을 착수하는 시점에서 프로젝트의 불안정이 극도에 달한다. 프로젝트 규모에 따라 다르지만, 최소 1~3개월 정도의 안정화 기간은 거쳐야 안정적인 운영을 할 수 있는 상태가 된다. 프로젝트 계약서에 이런 안정화 기간을 반영하는 것이 가장 바람직하지만, 그렇지 못한 경우에는 인

SI 프로젝트 검수를 잘 받는 방법

김병호 — Tue, 30 Apr 2024 21:56:26 GMT

프로젝트 종료는 빨리 끝내고자 하는 프로젝트 팀과 허용범위 내에서 최대한 늦게 끝내고자 하는 이해관계자 또는 운영조직의 상충되는 이해관계가 대립하는 활동이다. 따라서 검수와 인수인계에 대한 사전준비가 미흡하면 프로젝트 종료의 실타래가 꼬여 납기가 지연될 뿐만 아니라 종료를 앞두고 이해관계자와 갈등이 발생하기 쉽다. 프로젝트 팀과 운영조직이 다를 경우에는 프

SI 프로젝트를 끝내기 어려운 이유는?

김병호 — Sat, 27 Apr 2024 23:56:39 GMT

모든 프로젝트는 끝내기 위해 시작하고 프로젝트의 끝에는 운영의 시작이 있다. 프로젝트와 운영의 경계가 명확할수록 프로젝트를 끝내기 힘들다. 프로젝트 수행과 운영의 회사가 다른 SI 프로젝트가 대표적인 예이다. SI 프로젝트에서는 프로젝트 종료 이후에는 모든 업무를 고객사의 책임하에 수행하기 때문에 고객사는 다양한 이해관계자들의 요구사항을 충족한 후 운영에

사후 짜 맞추기 식의 성공요인 분석에 유의해야 합니다

김병호 — Sat, 30 Mar 2024 00:38:48 GMT

코닥이나 노키아가 몰락한 뒤 실패 원인을 말하는 사후 분석가는 많지만 코닥이나 노키아의 전성기에 기업의 몰락을 예견하고 경고했던 학자는 찾기 어렵습니다. 그리고 성공은 포장해서 발표하지만, 실패는 이야기하지 않습니다. 비슷한 과정을 거쳤는데 어떤 상품은 성공하고, 어떤 상품은 실패합니다. 애자일 방법론 적용에 대한 성공과 실패요인 분석도 마찬가지입니다.

요구사항 변경 통제와 관련하여 절대 해서는 안 되는 것

김병호 — Sat, 16 Mar 2024 02:51:15 GMT

SI 프로젝트 관리자에게 가장 어려운 것이 요구사항 변경을 관리하는 것입니다. 프로젝트 관리자들이 답변한 '요구사항 변경통제와 관련하여 절대 해서는 안 되는 것 1가지'입니다. 팀원과 상의하지 않고 PM이 단독으로 결정하는 것 무조건 못한다고 하는 것. 근거(일정, 예산, 파급 효과)를 제시함 고객이 왕이라는 생각(고객은 왕이 아니라 파트너라고 생각함)

프로젝트 관리의 오래된 격언들

김병호 — Sun, 10 Mar 2024 11:44:56 GMT

기술이 아무리 발전해도 프로젝트 관리는 여전히 힘들 것 같습니다. 너무 적은 인원으로는 문제를 해결할 수 없고. 너무 많은 인원은 그들의 해결 능력 보다 더 많은 문제를 야기시킨다. 요구사항의 동결과 눈사람은 유사하다. 모두 적당히 꾸며지고, 충분한 열이 가해지면 녹는다. 약속에 첨부된 조건들은 잊혀지지만, 약속은 기억된다. 의사소통에서 여러가지

만족의 반대는 불만이 아닙니다. - 만족의 반대는 불만이 아니라 만족하지 않는 것입니다.

김병호 — Wed, 06 Mar 2024 12:14:15 GMT

만족의 반대는 불만이 아니라 만족하지 않는 것입니다. 마찬가지로 불만의 반대는 불만이 없는 것입니다. 만족하지 않는다고 해서 불만인 상태가 아니고 불만이 없다고 만족한 상태가 아닙니다. 만족과 불만을 별도의 차원으로 구분하는 것은 팀원들이나 이해관계자들을 동기부여 할 때 중요한 개념입니다. 허즈버그 (Frederick Herzberg)는 두 가지의 차원을

프로젝트 수행 시 갈등을 해결하는 유용한 팁

김병호 — Fri, 01 Mar 2024 03:02:40 GMT

• 상대방의 신념을 바꾸려고 하지 않습니다. 사람들은 대부분 업무수행 방법에 대해 옳다고 믿는 신념이 있습니다. 상급자에게는 자기의 신념을 관철하려고 하지 않지만 비슷한 위치의 다른 사람들에게는 자기의 신념을 굽히지 않습니다. 표현되는 정도의 차이만 있을 뿐입니다. 상대방이 틀렸다는 것을 논리적으로 설명할수록 상대방의 신념은 굳어집니다. 그 결과 시간은 낭

결과를 두려워해야지 실행을 두려워해서는 안됩니다. - 프로젝트 관리자와 프로젝트 팀원의 두려움에 대한 이야기

김병호 — Sun, 25 Feb 2024 04:49:11 GMT

프로야구 감독이‘no fear’라는 두 단어로 팀을 변화시킨 사례가 있습니다. 야구는 다른 구기종목과 달리 경기 중에 선수들이 고민할 시간들이 많습니다. 투수는 어떤 공을 어디로 던질지 고민하고, 타자는 좋은 공을 기다릴지 적극적으로 칠지 고민합니다. 9회 말 2사 만루 3 볼 2 스트라이크 한점 차 경기에서 투수와 타자는 상대방과도 싸우지만 자신의 내면에

프로젝트 관리자의 역할 - 프로젝트 관리자의 역할은 프로젝트 유형과 프로젝트 단계에 따라 달라집니다

김병호 — Sat, 13 Jan 2024 04:58:21 GMT

프로젝트 관리는 ‘주어진 프로젝트를 성공적으로 끝내기 위해 프로젝트 관리자(PM)가 수행하는 활동’으로 요약할 수 있습니다. 프로젝트 관리자의 역할은 업종과 조직에 따라 다르지만 프로젝트 관리가 중요할수록 프로젝트 관리자가 챙길 일이 많아집니다. 업무가 새롭고, 기술적인 난도가 높고, 이해관계가 복잡하고, 규모가 클수록 프로젝트 관리가 어렵고 프로젝트 성과

계획이 없으면 지연도 없습니다.

김병호 — Fri, 22 Dec 2023 22:22:26 GMT

프로젝트 일정준수는 프로젝트가 제대로 진행되고 있는지를 판단하는 대표적인 지표이기 때문에 프로젝트 관리자와 이해관계자들의 관심이 많습니다. 그 때문에 일정이 지연될 때 관리자와 팀원 간에 일정 지연에 대한 책임소재를 규명하기 위한 갈등이 자주 발생합니다. 팀원 입장에서는 무리한 일정을 밀어붙이는 관리자가 원망스럽고, 관리자 입장에서는 약속을 지키지 못한 팀